Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Perguntas certas trazem respostas mais alinhadas. Um bom diagnóstico não passa de boas perguntas feitas por alguém que entende o contexto organizacional. Entretanto, o poder de mudança de um bom diagnóstico pode causar uma mudança de paradigma maior que o de uma solução conveniente. Entenda nesse texto o que queremos dizer com isso e como você pode começar a aplicá-lo agora em sua empresa.

Diagrama de Ishikawa, Árvore de Problemas, Ara de Problemas, Matriz SWOT, Anatomy of Performance, 5 forças de Porter, Estrutura de Estratégia de Andrews.

O que todas essas têm em comum? São ferramentas e modelos mentais encontrados pelas organizações para tentar interpretar e visualizar melhor a situação em que estão.

Todas possuem pontos fracos e fortes, e vieses que devem ser levados em conta a partir do que se deseja compreender. Mas como avaliar isso? Como definir qual o melhor modelo, ou ferramenta para diagnosticar a minha situação atual?

Já sabemos que as grandes consultorias de mercado hoje criam suas próprias ferramentas de diagnóstico como foi o caso da Matriz BCG, que foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group e usada para mensurar o potencial de crescimento de um produto dentro de um determinado mercado.

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Matriz BCG – Boston Consulting Group

O que nós gestores, por muitas vezes não damos conta, é que o diagnóstico empresarial nada mais passa de uma visão crítica, ampla e livre de prejuízos ou enviesamentos. O diagnóstico empresarial é uma avaliação e seleção criteriosa, dentro de um cenário amplo, de pontos onde devemos focar e atuar nas nossas empresas.

Real utilidade do diagnóstico

O diagnóstico é uma parte fundamental para diversas áreas. Os médicos utilizam isso para identificar o que ocasiona os pacientes a terem os sintomas, e dessa forma fica mais claro a solução ou tratamento ideal para o problema ideal. Muitas vezes, um paciente pode chegar a um médico alegando que está com dor de cabeça. Alguns médicos irão receitar um remédio para dor de cabeça, porém um bom profissional irá avaliar a origem da dor de cabeça, que pode advir de outros problemas muitas vezes só identificáveis por meio de exames. A mesma concepção se passa com as empresas.

Muitos clientes chegam até a AD&M Consultoria com diversas necessidades, dentre as quais, a dificuldade da captação de recurso, de vendas, desperdício de dinheiro dentro do processos de produção ou mesmo alegando que o clima organizacional está ruim, visto que os funcionários não têm os objetivos alinhados com os da empresa. Todas essas são dores reais que as organizações passam, e que acabam afetando o andar dos atividades. No entanto, o objetivo e diferencial da AD&M, e de qualquer consultoria de qualidade é ter a capacidade de compreender de forma sistêmica os motivos que levaram aos problemas citados anteriormente. Muitas vezes, como o médico, descobrindo outros pontos de melhoria com maior poder de impacto que não apenas aquele relacionado diretamente com o sintoma.

Os problemas-raízes são esses problemas que dão consequência a mais problemas na cadeia, e por isso podem ser outros que não aqueles mais visíveis. Soluções para eles, por sua vez, afetam todos os outros problemas que ocorrem em decorrência destes, gerando consequências mais positivas que as soluções tidas para apagar incêndios ou resolver os problemas do topo da cadeia. E embora aqui tenhamos utilizado o termo problemas, o mesmo acontece com as oportunidades.

É extremamente difícil realizar um diagnóstico de uma situação quando você está totalmente imersa nela. Por isso, as vezes não nos atentamos aos mínimos detalhes que podem ser game changers, ou seja, fatores que podem mudar o cenário em que uma empresa se encontra. O primeiro passo para se fazer um bom diagnóstico, portanto, é buscar ter uma visão externa dos acontecimentos, e ouvir os demais lados no processo.

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Case: Lego

Imagina só? Tem um livro, chamado “Small Data” do Norueguês Martin Lindstrom. Esse consultor é uma das referências internacionais de diagnóstico e criação de soluções para empresas no mundo inteiro. Ele é contratado por organizações para passar um tempo dentro delas, dentro do mercado em que elas estão atuando e identificar o que deve ser repensado na estratégia e no modo como o serviço ou produto está sendo pensado.

Em um dos seus casos, ele passou alguns meses no interior da Alemanha para tentar reerguer a “Lego”. A empresa estava sofrendo uma extrema queda em sua rentabilidade e faturamento, e todas as análises de big data e projeções de pesquisas apontavam que as crianças iriam perder interesse no produto/marca.

Martin buscou entender, primeiramente, como era o modus operandi da empresa, o seu histórico, os fatores externos e internos que haviam levado a situação em que a empresa vivia naquele momento.

A solução, de forma simplificada, surgiu com uma curiosa visita a uma casa de uma criança no interior da Alemanha. Nessa visita, Lindstrom identificou um par de sapatos surrados que eram o grande orgulho do garoto da casa. Ao perguntá-lo do porquê disso, o garoto respondeu que era seu grande orgulho por representar que ele era um dos melhores skatistas da cidade. O tênis estava daquela forma pelas inúmeras vezes em que ele saía com o mesmo para andar de skate.

A grande sacada do diagnóstico da situação estava em compreender que a criança se orgulhava de realizar algo que tomava seu tempo, que o desgastava, mas que no final trazia um reconhecimento social para ele, dentre seu grupo de amigos.

As peças de lego anteriormente a esse episódio eram blocos maiores, em que as crianças não tinham desafios que pudessem expor para outros colegas. A partir daí a Lego entendeu que as peças deveriam ser menores, e trazer consigo objetivos mais complexos, mais similares à quebra-cabeça por exemplo.

A Lego voltou, anos depois a ser uma potência mundial, hoje consolidadíssima no mercado, com parques temáticos para ela, e bilhões de faturamento em todo mundo.   

Martin Lindstrom - Case diagnóstico

Martin Lindstrom

Case: Empresa de tecnologia

Um dos problemas mais recorrentes é a dificuldade com vendas. Muitas vezes a causa da empresa não conseguir captar mais clientes, e consequentemente vender mais, é pelo fato de que o vendedor da empresa não foi treinado da forma correta, ou porquê, o sistema integrado da parte de vendas está com um problema e não têm registrado alguns dos dados preenchidos. São simples fatores como esse que podem fazer uma organização arcar com muito prejuízo durante anos, sem sequer compreender a origem da dificuldade.

Esse case foi de uma história que me contaram, sobre um consultor de uma consultoria renomada no mercado, que atendeu uma grande empresa brasileira, no ramo de produtos tecnológicos. O cliente dele alegou que a empresa precisava captar mais recursos para suprir os altos custos da organização, que já superavam os milhões na época.

O consultor, ao invés de realizar a atitude mais clara no momento, que era a de iniciar alguma estratégia de marketing , com o intuito de captar mais clientes e vender mais produtos (como estudo do mercado e dos potenciais clientes, não relativo somente à publicidade), percebeu que deveria avaliar o cenário interno da empresa, buscando compreender o real motivo pelo qual eles tinham que arcar com tantos custos.

Demorou um mês, mas o consultor conseguiu entender um dos motivos pelos quais a empresa não conseguia obter mais lucro. Acontece que havia uma frota de caminhões, cerca de 15, que eram responsáveis pelo transporte dos produtos, tanto de peças de uma parte da fábrica para a outra, como externamente, para outras localidades. Aparentemente tudo era normal, os motoristas tinham de prestar contas mensalmente de quanto estavam despendendo de quilometragem para poder pegar o recurso referente à gasolina.

Em uma das entrevistas com os funcionários da empresa, porém, ele entendeu que os registros eram feitos de forma informal, e que os caminhoneiros não contabilizavam corretamente os custos, faziam uma estimativa extremamente exagerada com relação aos custos com gasolina, e que o processo logístico não era bem estruturado, uma vez que caminhões realizavam rotas semelhantes, com a carga não completa.

Foi necessária a contratação de um responsável pela parte gerencial dos caminhoneiros, alguém que conseguisse manter controle de todas as rotas e gastos dos caminhões, além da aquisição de um software, para prever e planejar as rotas mais econômicas para o setor logístico da organização. O resultado dessa ação, foi que a empresa economizou algo semelhante à 3 milhões de reais em um período de 6 meses, e ainda recebeu elogios dos clientes, tendo em vista que a empresa agora atendia e entregava os produtos de forma mais ágil. Esse é o real poder do diagnóstico: na AD&M, por exemplo, realizamo-nos para o cliente antes mesmo da venda, para ajudá-lo a entender qual seria a melhor solução de fato para a sua empresa.

Estratégias de diagnóstico

OK? Mas isso foi uma solução que partiu de uma análise externa da organização, portanto não é um diagnóstico organizacional? Errado. O diagnóstico pode ser realizado utilizando toda e qualquer ferramenta possível. A ideia é buscar compreender os fatores e cenários que levam uma organização a estar na situação em que está.

Se isso exigir conversar com o mercado, observar atentamente a rotina dos funcionários, analisar de forma crítica a DRE e Balancete da organização o correto a fazer é o que a situação demandar.

Compreender o problema é fundamental para identificar a solução correta. Caso Martin não tivesse realizado essa pesquisa, a solução óbvia da organização talvez fosse aumentar o investimento em marketing e divulgação, o que apenas delongaria o problema.

Se uma empresa está com problema de desmotivação de funcionários, algo óbvio a se pensar pode passar por aumentar o salário dos empregados, ou mesmo fazer uma imersão para melhorar o clima interno.

E se o problema residir no fato de que os membros acreditam que os recursos e direcionamento que a empresa tem tomado não estão alinhados ao que acreditam?

A solução seria outra, a solução seria buscar alinhar e melhorar o fluxo de comunicação da organização para que as percepções dos funcionários possam chegar de forma mais clara a cúpula estratégica.

Diagnóstico não é uma arte, como muitos acreditam. Ela exige mais criticidade do que criatividade. Ela é bem rígida e exaustiva. Ela se aproxima muito de um método científico, em que você deve. A seguir segue um breve roteiro de como fazemos isso na AD&M:

  • Compreender e analisar um cenário/problema organizacional – Levante o problema em questão. Tente caracterizar o que sua organização tem sentido de dor, o que seus funcionários estão sentindo, o que seus acionistas esperam, o que os clientes esperam. Pesquisas e observação encaixam muito bem nessa fase, para tentar compreender melhor de fato onde está o problema.
  • Levantar hipóteses – A partir do momento que você compreender onde está a dor da organização, ou seja, onde é perceptível o impacto negativo ou positivo da organização, a ideia é tentar buscar compreender quais causas estão levando a esse problema. Em certos casos, as causas podem não ser óbvias, portanto é necessário levantar hipóteses de onde deve haver uma investigação mais profunda.

Uma ferramenta legal para realizar essa etapa é a dos “6 porquês”, que consiste em fazer porquês em cima de porquês até que você não consiga pensar em mais nenhuma outra pergunta. O número 6 foi um ponto de referência adotado para esse modelo, mas logicamente o número de perguntas pode variar, o objetivo é exaurir as perguntas possíveis. O que é incrível, entretanto, é de como com essa simples metodologia a empresa pode chegar a resultados não esperados e a respostas mais efetivas para o seu cenário. É interessante ter em mente:

  • Definir um método para validar as hipóteses de causas que podem estar gerando o problema – O método pode ser desde uma análise documental, uma análise histórica, a aplicação de alguma ferramenta de gestão, entrevistas mais aprofundadas com as áreas impactadas. Qualquer informação pode ser útil nesse cenário. Dica: Informações discrepantes sobre a mesma área, processo ou resultado geralmente indicam onde está o problema.
  • Validar hipóteses – A partir das informações coletadas, é necessário validar os problemas com os responsáveis pela área. É fundamental garantir abertura por parte dos gestores, que podem estar querendo mascarar algum problema ou resultado para se protegerem ou protegerem suas equipes. Não raro as empresas se sabotam, mentindo para si mesmas sobre algum problema, portanto, essa validação é muito estratégica e exige uma criticidade absurda de quem estiver conduzindo o processo.

A solução é clara quando o diagnóstico é bom, ela se torna cada vez mais óbvia quanto mais delimitado estiver o problema-raiz.. Quando Martin identificou que as crianças gostavam de ter orgulho dos seus feitos e gostavam de mostrar suas realizações para seus amigos, bastou meia dúzia de funcionários da Lego para definir a solução proposta.

E se você quiser saber mais sobre como explorar esse tema, pode ler o seguinte artigo:

Feedback: Coloque AGORA em prática. Para compreender a importância da abertura da comunicação entre os diferentes membros da empresa e como aplicá-la.

Gostaria de um diagnóstico GRÁTIS realizado por analistas que tem experiência em aplicá-los para dezenas de empresas? Entre em contato conosco!

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Texto por: Pedro Guerra, Presidente Institucional da AD&M.

Revisado por: Sarah Barbosa e Marcelo Portela.